太多太多商业图书不过是作者草草包装为自己推广的材料罢了。他们经常以公司经营的某一角度为切入点，大谈特谈所谓的“k8凯发平台的解决方案”。更有甚者，不少图书只是称颂上世纪管理方案的赞歌。这些作者认为，只要公司积极采取这些过时的措施就一定能取得成功。
本文所选图书反映了20世纪不同管理措施之间惊人的差异，如通用、ibm、埃克森美孚、大众。同时，它们对比了21世纪杰出公司的运作模式，如亚马逊、netflix、特斯拉、海尔等。这些书籍指出面对颠覆性变化和越来越复杂的外部环境，这些后起之秀是如何通过不同的方式取得成功的。
以下十本书适合于对21世纪管理和领导的原则、流程、措施感兴趣的读者。它们共同的主题围绕在不断变化的世界里实现成功。这一能力有的时候被叫做“灵活”，有时候被叫做“适应力”，有时候被叫做“创新”，甚至还有个奇怪的名字“人单合一”。这些经验不只来自一个国家，美洲、欧洲、亚洲均有涉及。有几本书出版时间早于2020年，但它们依然值得一读。
《正确的敏捷管理》
《正确的敏捷管理》 出版社：哈佛商业评论出版社
尽管许多书强调软件开发过程中敏捷管理的某几种方法和措施，但贝恩咨询专家darrell rigby、sarah elk、steve berez所撰的《正确的敏捷管理》（暂译自doing agile right）的出发点更加宏观，聚焦如何成为一家“敏捷”的企业。本书显示出，敏捷思维可以应用于商业的各个方面，包括创新、运作、后台功能、管理层、甚至敏捷革新流程本身。《正确的敏捷管理》向我们展示了一家大公司可以利用敏捷思维和方法有序地变革发展。
从某种程度来说，这本书像是一本企业自传，提供了关于敏捷型企业内人类行为的见解，涉及文化内涵、规范、价值观，记录了这类企业的高管和员工的生活。它还反映了这些企业所述所做之事，并且指出了与20世纪臃肿迟缓企业的不同。
《逆向工作法》
《逆向工作法》 出版社：麦克米伦出版社
20世纪的时候，公司战略规划通常是观察竞争者，然后力图打造一个领先竞争者的未来。而21世纪的管理层干的事情则完全相反。他们从消费者收入，然后反过来制定战略。亚马逊公司的内部人士colin bryar和bill carr将在新书《逆向工作法：亚马逊内部的见解、故事、秘密》（暂译自working backwards: insights, stories, and secrets from inside amazon）里面分享这一做法。
两位作者曾在亚马逊发展的历史性时刻担任重要的领导工作。他们不仅说明了亚马逊独特的k8凯发平台的文化，并且以详实的例证介绍了亚马逊文化是建立的。这本书让我们深入了解这家世界上有趣公司的幕后。
《没有规则的规则》
《没有规则的规则》 出版社：企鹅出版社
在《没有规则的规则》（暂译自no rules rules）中，netflix首席执行官reed hastings和erin meyer列出了一些难以打破的规则。他们从人才着手。“这是netflix最浓重的着墨点。工作环境节奏迅速，充满创意，这是由我们口中的‘优秀员工’塑造的环境——不同背景、不同想法的人才，不仅十分具有创造力，而且可以落实重要的工作，并且开展与高校的合作。而且，如果你不画下第一个点，那么没有一个原则能够奏效。”
两位作者继续分享了一系列没有规则的规则：“坦诚布公”、“摈弃控制”、“加强人才密度”、“进一步坦诚布公”、“放手控制”、“最大化人才密度”、“最大化坦诚布公”。实际上， hastings和meyer强调反对官僚作风，加强人才建设，鼓励开诚布公的氛围，去除管控。当然并不是看起来这么简单，这本书有力地传递了新时代管理和领导的原则和措施。
特斯拉
《特斯拉》作者：charles morris
听华尔街专家谈论“科技”公司不失为一件乐事，就好像科技公司自成一派似的。这听起来就像是20世纪初有人在谈论“电力公司”，好像那时候所有的公司都不得不成为“电力公司”一样。于是，今天的公司也不得不重视数据，轻视原子，都想成为科技公司。
因此，汽车从交通工具变成了架在四个轮胎上面的电脑。消费者对一台汽车有多大兴趣既取决于驾驶性能也取决于车载信息娱乐系统。汽车产业处于转折点，软件创新渐渐变得比电动机械更加重要。
尽管高管都看到了未来属于电动汽车和数字化，他们通常忘记新科技必须用新的管理方式。
尽管他们多年来没有看到这个要点，但股市却让一切变得清清楚楚，明明白白。特斯拉市值达到5,540亿美元，超过了大众、戴姆勒、宝马、丰田四者相加之和（4,450亿美元）。特斯拉怎么迅速超过那些老牌竞争对手正是charles morris书中《特斯拉：埃隆·马斯克和特斯拉让汽车变得时髦，重塑汽车和能源行业》（暂译自tesla: how elon musk and company made electric cars cool, and remade the automotive and energy industries）所述的故事。
特斯拉一年产量不过3万辆汽车，却要比那四个每年生产2,500万辆汽车的公司市值要高。对于有些人而言，这听起来十分荒谬。然而，股市衡量的不是过去的表现，而是未来的利润。股价升高意味着市场相信汽车产业的未来属于特斯拉，而不是现有的大厂。尽管股市有的时候也会判断失准，但这本书以特斯拉为例解释了股市判断正确的原因。
《流动系统》
《流动系统》 出版社：aquilikne books/unt
《流动系统：在复杂多变的时代下，敏捷和精益思维的发展》（暂译自the flow system: the evolution of agile and lean thinking in an age of complexity）更加系统地介绍了为什么像是丰田那样奉行完美主义的公司会改变管理方式。该书作者为john turner、nigel thurlow、brian rivera。
三位作者基于“丰田生产系统”的经验，解释了汽车公司必须重新思考他们采用“流动系统”处理运作的方式，让公司可以在复杂的环境下管理和运作。本书强调了消费者的重要性，并且展示了复杂性思维、分布式领导、团队科学的作用
海尔
《海尔模式》 haier model
家用电器是20世纪十分典型的产品，这个行业却相当乏味，中国公司海尔集团却向大家展示了重视创业创新的力量。1984年，海尔的前身不过是一个破产了的小冰箱厂，现在却成为了全球最大的家用电器生产商。据估计，2019年，海尔的品牌价值高达160亿美元，营收达到了280亿美元。这一切是如何发生的呢？
也许有人会觉得中国要比西方更关注自上而下的决策。恰恰相反。《海尔模式：新互联时代重塑跨国巨头》（暂译自the haier model: reinventing a multinational giant in the new network era），cao yangfeng解释道，海尔是创新的热土，拥有去中心化的创业精神，聚焦用户。cao yangfeng不仅描述了海尔成长的细节，而且解释了驱动海尔创始人兼首席执行官张瑞敏中西合并的理念，核心理念是先打造团队，再打造产品。张瑞敏表示，一家没有文化的企业就像一个人没有灵魂。k8凯发平台的文化应该走在企业战略之前。关键在于，无缝衔接文化、战略和执行力。
海尔的指导原则是“人单合一”模式。本书解释了，人指的是员工，具有创业创新精神的人；单指的是用户价值。；“合一”指的是指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工直接为用户创造价值，并在此过程中实现自己的价值分享。
《国际斯坦福咨询研究所》
在他刊登在《哈佛商业评论》上的文章中，curt carlson讲述了1998年，他是如何从带领一个濒临奔溃的公司国际斯坦福咨询研究所（硅谷十分出名的研究中心）。在他的带领下，国际斯坦福咨询研究所研发出大量创新产品，包括iphone上应用的siri智能助手。2014年，他离开研究所的时候，该研究所营收上升了3倍多。
carlson讲述了国际斯坦福咨询研究所是如何化身成为创新者的故事。文中所述方法适用于打造变革性、渐进式创新产品，大学、国家实验室、大型国际公司均可予以应用。不管身处什么职位，从事什么职业，每个人都可以成为价值创造者。
《硅谷模式》
《硅谷模式》 出版社：施普林格出版社
在《硅谷模式：创业管理》一书中，annika steiber和sverker alänge两名教授介绍了硅谷公司的管理模式。这一管理模式已在全球得到运用。他们指出硅谷模式已不再局限于硅谷。
他们解释道：“如今，不少公司的运作模式都已过时。即便一家公司动作迅速采用了最新的管理工具和技术，问题依然得不到解决。因为升级不够深入。”
在硅谷的企业中，作者发现在不同的管理原则和实践方面存在着共同点——动态能力、不断变化的组织结构、以人为本的方法、全面发展、开放互联的组织。
《500%》作者：matt black 出版社：magic sieve出版社
我们最容易发现大型国际公司的管理革命，不过革命也发生在小企业当中。在《500%：两名探索者提高生产率的方法》（暂译自500%: how two pioneers transformed productivity - the first truly self-leading organisation）一书中，作者andrew holm 和julian wilson，英国一家只拥有30名员工的工业公司行事传统，生存艰难。二人收购了这家公司，并通过“真正自下到上”的方法，提高了500%的生产率。
作者发现“自下而上的方法意味着机构保留自主性和影响力。损益表和资产负债表进而成为反映个人对局势的影响。当员工清晰地看到他们的贡献并且从中得到益处，他们自然而然就会参与其中”。
